Agile Marketing: XÂY DỰNG PHÒNG MARKETING VẬN HÀNH SIÊU TỐC

Bài viết được xuất hiện lần đầu tiên vào năm 2016 trên Kho kiến thức của McKinsey.  Trong quá trình nghiên cứu về cấu trúc của một phòng marketing trong tương lai, Oanh đã gặp phải bài viết này và đã rất tâm đắc.  Mặc dù được viết vào năm 2016 và đã được ứng dụng nhiều ở các nước trên thế giới, nhưng Oanh nghĩ ở Việt Nam việc xây dựng phòng marketing siêu tốc như trong bài viết là rất mới.    

Làm thế nào để phòng marketing có khả năng đương đầu với tốc độ thay đổi và canh tranh khôn lường từ thương mại điện tử, làm thế nào để phòng marketing có thể vận hành như lò sản xuất content có khả năng tăng mức độ cá nhân hoá thông điệp dựa trên đối tượng khách hàng và giai đoạn mua hàng?  

Liệu việc xây dựng phòng marketing theo chuyên môn (event, trade marketing, thiết kế) có còn phù hợp nữa? Liệu những chiến dịch marketing tiêu tốn 3-4 tháng để lên kế hoạch và kéo dài suốt 1 năm có còn phù hợp nữa?  

Ai ở thời đại này đều mong muốn trở nên nhanh nhạy.   Hãy cùng Oanh đi sâu vào bài phân tích của McKinsey dưới đây để xem những công ty tầm cỡ thế giới đã phát triển CON NGƯỜI, QUY TRÌNH và CÔNG NGHỆ như thế nào để thực sự vận hành ở tốc độ siêu tốc trên toàn bộ hệ thống của mình

Một ngân hàng quốc tế gần đây đã quyết định muốn xem khách hàng sẽ phản hồi như thế nào trước một đề nghị bán hàng trong một chiến dịch email mới. Họ tập hợp một danh sách gửi thư, chọn lọc nó, xây dựng và điều chỉnh nội dung và thiết kế, kiểm tra chính tả và các yếu tố pháp lý nhiều lần để đươc phát hành. Và tám tuần sau, họ đã sẵn sàng để gửi.

Trong một thế giới nơi mọi người quyết định có nên tiếp tục xem tiếp một trang web không sau ba giây và một số công ty cho vay tiêu dùng online phản hồi cho những khách nộp đơn vay thế chấp trực tuyến trong vòng chưa đầy mười phút, thì việc mất tám tuần để triển khai một chiến dịch email nghe thật sự vô lý. 

Chúng ta ai cũng đều biết các công nghệ kỹ thuật số cho phép các marketer ứng dụng những cách thức mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiệu quả hơn nhiều. Nhưng để tận dụng các khả năng mới có được từ những cải tiến kỹ thuật số đòi hỏi các công ty phải có khả năng ứng dụng thay đổi một cách siêu tốc và luôn luôn sẵn sàng hành động. Nói cách khác, họ phải trở nên thật sự nhanh nhạy.

Agile, trong marketing, có nghĩa là sử dụng dữ liệu và phân tích để liên tục tìm ra các cơ hội hoặc giải pháp tốt hơn cho các vấn đề của khách hàng ở thời gian thực, triển khai các thử nghiệm nhanh chóng, đánh giá kết quả và tiếp tục cải tiến một cách nhanh chóng. Ở quy mô lớn, một phòng marketing hiệu suất cao có thể chạy hàng trăm chiến dịch cùng lúc với dựa vào data, đưa ra nhiều ý tưởng mới mỗi tuần. 

Sự thật là, nhiều tổ chức tiếp thị nghĩ rằng họ làm việc theo phong cách Agile vì họ đã áp dụng một số nguyên tắc của Agile, chẳng hạn như tiến hành A/B testing hay tổ chức các nhóm chức năng chéo thay vì xây dựng phòng ban theo chuyên môn. Nhưng khi bạn quan sát kỹ hơn, bạn sẽ nhanh chóng thấy họ chỉ triển khai được agile một phần và do đó họ chỉ gặt hái được một phần lợi ích. Ví dụ, marketing thường không có sự hỗ trợ của bộ phận pháp lý, CNTT hoặc tài chính, vì vậy các phê duyệt, các phòng ban hỗ trợ hoặc phân bổ chi tiêu đều chậm. Hoặc các cơ quan và đối tác công nghệ của họ không phù hợp với nhu cầu về tốc độ và đã không di chuyển đủ nhanh. Nói một cách đơn giản: nếu bạn không thiết lập để toàn bộ hệ thống vận hành của bạn trở nên nhanh nhạy, thì bạn sẽ không thể nhanh được.

Đối với các công ty cạnh tranh trong thời đại đột phá này, đây là một vấn đề. Trong nhiều công ty, doanh thu trong các dịch vụ ngách và những dòng sản phẩm được cải tiến để vận hành theo phong cách agile đã tăng lên gấp bốn lần. Agile chính là tăng tốc độ: các tổ chức tiếp thị trước đây mất nhiều tuần hoặc thậm chí vài tháng để triển khai một chiến dịch bán hàng cho một nhóm khách hàng cụ thể nay đã thấy rằng sau khi họ áp dụng agile, họ có thể thực hiện cùng công việc đó trong vòng chưa đầy hai tuần.

Xây dựng một phòng marketing nhanh nhẹn không phải là một vấn đề đơn giản, nhưng chúng tôi đã tìm thấy một cách thiết thực và hiệu quả để đạt được điều đó.

Xây dựng đội ngũ Marketing theo phong cách Agile

Có một số điều kiện tiên quyết để phương pháp agile vận hành tốt. Đó là

  • Một tổ chức tiếp thị phải có ý thức rõ ràng về mục đích sử dụng đối với những sáng kiến của mình (ví dụ: phân khúc khách hàng nào họ muốn có được hoặc hành trình ra quyết định của khách hàng nào mà họ muốn cải thiện) 
  • và có đủ dữ liệu, phân tích và sử dụng đúng, đầy đủ các loại nền tảng công nghệ phục vụ cho việc triển khai kế hoạch marketing

Các nền tảng công nghệ này giúp các nhà tiếp thị nắm bắt, tổng hợp và quản lý dữ liệu từ các hệ thống khác nhau; đưa ra quyết định dựa trên xu hướng và mô hình next-best-action; cho phép tự động hóa việc triển khai các chiến dịch, phân phối nội dung phù hợp trên các kênh; và cập nhật phản hồi của khách hàng cũng như hiệu quả của các chiến dịch đó trở lại trên hệ thống. (Cần lưu ý rằng các nền tảng công nghệ đó không cần phải hoàn hảo. Trên thực tế, nó có thể là một cái bẫy nếu chúng ta tập trung vào chúng quá nhiều.)

Một điều kiện tiên quyết quan trọng khác là sự ủng hộ và hướng dẫn nhanh chóng từ các nhà lãnh đạo marketing cao cấp. Họ cung cấp các nguồn lực quan trọng giúp quá trình thực hiện diễn ra thuận lợi đồng thời can thiệp khi có sự xung đột không tránh khỏi trong quá trình ứng dụng một phương pháp làm việc mới

Mặc dù tất cả những yếu tố trên đều rất quan trọng để thành công, nhưng điều quan trọng nhất chính là CON NGƯỜI và khả năng tập hợp một nhóm nhỏ những người tài năng có thể làm việc cùng nhau với cường độ và tốc độ cao. Họ nên sở hữu các kỹ năng ở nhiều bộ phận chuyên môn khác nhau (cả bên trong và bên ngoài công ty), được miễn trừ những công việc hàng ngày để làm việc cùng nhau toàn thời gian trong đội chỉ huy thực chiến. 

Nhiệm vụ của các thành viên trong đội này là thực hiện một loạt các thử nghiệm một cách nhanh chóng để đem lại những cải tiến quan trọng với doanh nghiệp như doanh thu hoặc lợi nhuận

Thành phần chính xác của đội chỉ huy thực chiến phụ thuộc vào nhiệm vụ mà nó dự định thực hiện. Các thử nghiệm liên quan đến nhiều vấn đề cá nhân hóa phức tạp sẽ cần một nhóm có khả năng phân tích. Ngược lại, nếu mục đích của phòng là chạy một số lượng lớn các thử nghiệm tối ưu hóa tỷ lệ chuyển đổi ở mức độ nhỏ hơn, thì nhóm sẽ cần tập hợp các nhà thiết kế trải nghiệm người dùng với khả năng quản lý dự án.

Dù thành phần của đội là gì, đội chỉ huy thực chiến cần phải có QUY TRÌNH phối hợp rõ ràng và liền mạch với các phòng ban khác trong toàn tổ chức cũng như các quy trình nhanh chóng để kích hoạt chúng.  Ví dụ, mua tài sản tiếp thị thường yêu cầu xem xét mua sắm từ phòng mua và phê duyệt pháp lý. Vì vậy, đội chỉ huy thực chiến phải có quyền truy cập vào những người chủ chốt trong phòng pháp lý và mua sắm để đẩy nhanh tiến độ và sẵn sàng đàm phán nếu có bất kỳ thay đổi nào. 

Tại một ngân hàng đang cố gắng thiết lập đội chỉ huy thực chiến, thực tế cho thấy đã có sự kháng cự đáng kể trong việc bố trí các đại diện từ các phòng pháp lý và kiểm soát để phục vụ cho yêu cầu của đội này. Nhưng các nhân sự lãnh đạo trong phòng marketing biết rằng triển khai agile sẽ không thể thực hiện được mà không có sự phối hợp với các phòng ban khác, vì vậy họ đã thúc đẩy tất cả các đại diện lãnh đạo có liên quan để xây dựng được quy trình phối hợp này. Các đại diện phối hợp của những phòng ban này cần được bổ nhiệm trước, và họ cần có sự giám sát về thời gian thực hiện yêu cầu cũng như chất lượng công việc để đảm bảo việc với hợp với đội chỉ huy thực chiến. Các mô hình tương tác tương tự có thể cần thiết với các nhóm CNTT, pháp lý và tài chính.

Ngoài ra, Bản thân đội cần đủ nhỏ để mọi người có thể chịu trách nhiệm rõ ràng với nhau. 8 đến 12 là số người tối đa.

Một bậc thầy scrum master, lý tưởng nhất là có nhiều kinh nghiệm triển khai agile và thường xuyên làm việc với một trợ lý, đứng ra lãnh đạo nhóm. Ngừơi nắm giữ vai trò scrum master này có trách nhiệm thiết lập các ưu tiên, xác định các giả thuyết, quản lý công việc tồn đọng, xác định các tài nguyên cần thiết và theo dõi triển khai các “sprint” để đảm bảo tiến độ (những chu kỳ làm việc từ một đến hai tuần).

Xây dựng đội chỉ huy thực chiến như thế sẽ đòi hỏi phải làm việc theo một phương pháp mới với các đối tác cung cấp dịch vụ bên ngoài, nghiên cứu chuyên sâu vào các lĩnh vực quan trọng như mua quảng cáo, phát triển ý tưởng sáng tạo và thiết kế UX hoặc phân tích. Làm việc với tốc độ nhanh nhạy có thể thách thức những cách vận hành cũ của các đối tác thuê ngoài, nhưng chúng tôi thấy rằng một khi họ làm quen vào nhịp điệu, việc tăng hiệu suất sẽ giải thích được lý do tại sao phải thay đổi quy trình như vậy 

Các tổ chức tiếp thị, các nhà lãnh đạo cấp cao, sẽ cần phải giám sát các hoạt động của đội chỉ huy thực chiến. Nhưng họ nên tương tác với đội một cách vừa phải, cứ ba hoặc bốn tuần một lần, chẳng hạn. Bảng điều khiển tự động với các số liệu chính có thể giúp cung cấp thông tin tức thời, giúp giảm thiểu nhu cầu cần thiết phải quản lý vi mô

Tìm hiểu về những gì các đội chỉ huy thực chiến làm, người ta có thể nghĩ rằng agile chỉ áp dụng cho các hoạt động tiếp thị phản ứng trực tiếp. Nhưng thực chất agile có thể cải thiện hiệu suất phát triển sản phẩm, tiếp thị hỗn hợp và tiếp thị thương hiệu bằng cách cung cấp phản hồi thường xuyên hơn, cho phép thử nghiệm và cải tiến ý tưởng và truyền thông trên thị trường, cũng như đẩy nhanh quá trình tạo nên thay đổi qua những chiến dịch xây dựng thương hiệu.

Tổng quan từng bước những công việc một đội chỉ huy thực chiến thực hiện

1. Thống nhất mục tiêu và kết quả đạt được với ban lãnh đạo 

Khi đội chỉ huy thực chiến được tập hợp, nó sẽ làm việc với các đại diện lãnh đạo marketing và các bên liên quan quan trọng khác để thống nhất mọi người vào các mục tiêu cần đạt được. Sau đó, nhóm chỉ huy thực chiến có một cuộc họp khởi động để xác định rõ ràng rằng các quy tắc nền tảng trước đây không còn được áp dụng và để triển khai phương pháp vận hành agile: hợp tác sâu sắc và liên tục; tốc độ; tránh tác phong làm việc thông thường; ủng hộ những điều bất ngờ; phấn đấu vì sự đơn giản; những ý kiến phát triển từ nền tảng dữ liệu vững chắc; khả năng làm chủ và trên hết, đặt khách hàng vào trung tâm của mọi quyết định.

2. Phân tích dữ liệu để xác định các cơ hội mới

Đến ngày thứ hai, nhóm phải vận hành và thực hiện những công việc thực sự. Điều đó bắt đầu bằng việc tìm kiếm insight dựa trên các dữ liệu phân tích. Những insight này nên nhằm mục đích xác định sự bất thường, vấn đề khách hàng đang gặp phải trong quá trình quyết định của các phân khúc khách hàng tiềm năng quan trọng. 

Mỗi buổi sáng, đội sẽ có một cuộc họp ngắn đầu ngày, trong đó mỗi thành viên trong nhóm đưa ra một báo cáo nhanh về những gì họ đã hoàn thành ngày hôm trước và những gì họ dự định làm hôm nay. Đây là một hành động mạnh mẽ để áp đặt trách nhiệm lên thành viên, vì mọi người đều hứa hẹn hàng ngày với các đồng nghiệp của họ và phải báo cáo về nó vào ngày hôm sau.

3. Xây dựng và ưu tiên các bài kiểm tra quan trọng

Đối với mỗi cơ hội hoặc vấn đề được xác định, nhóm phát triển cả hai ý tưởng về cách cải thiện trải nghiệm người dùng và cách để kiểm tra những ý tưởng đó. Đối với mỗi giả thuyết, nhóm thiết kế một phương pháp thử nghiệm và xác định các chỉ số hiệu suất chính (KPIs). Khi nhóm có trong tay một danh sách các thử nghiệm tiềm năng, các thử nghiệm này sẽ được xem xét ưu tiên dựa trên hai tiêu chí: tác động kinh doanh tiềm năng và độ khó trong quá trình triển khai. Các ý tưởng được ưu tiên sẽ được bố trí kiểm tra ngay lập tức.

Xem thêm về phương pháp đánh giá ưu tiên các giả thuyết tại đây

4. Tiến hành thử nghiệm

Nhóm thực hiện các thử nghiệm trong những giai đoạn từ một đến hai tuần để xác thực xem các giả thuyết mới có đúng không và những cải tiến được đề xuất có mang lại hiệu quả không, ví dụ như thay đổi CTTA hoặc thông điệp quảng cáo cho một phân khúc cụ thể có làm tăng số khách hàng hoàn thành quy trình đăng ký vay trực tuyến của ngân hàng không?

Nhóm cần tiến hành tổ chức thường xuyên nhiều cuộc họp một cách hiệu quả – những cuộc họp ngắn và tập trung – để quản lý số lượng giả thuyết và những cải tiến đã và sẽ thực hiện cũng đưa ra phê duyệt hợp lý. Một đội chỉ huy thực chiến được thành lập tại một ngân hàng châu Âu đã thực hiện một loạt các thử nghiệm – kéo dài 1 tuần – trong việc mua quảng cáo một cách có hệ thống liên tục trong nhiều tuần và tiến hành phân bổ chi tiêu lại dựa trên những phát hiện thu thập được từ các thí nghiệm đó. Nỗ lực này đã giúp tỷ lệ chuyển đổi tăng hơn 10 lần.

Xem thêm về cách thực hiện các thử nghiệm A/B testing tại đây

5. Phát triển ý tưởng dựa trên kết quả thu thập được

Nhóm phải có các cơ chế theo dõi kết quả các bài kiểm tra một cách tức thời và hiệu quả để nhanh chóng báo cáo về hiệu suất của từng bài kiểm tra đã thực hiện. Bậc thầy scrum master sẽ dẫn đầu các phiên đánh giá để xem xét các kết quả kiểm tra và quyết định nên lựa chọn các bài kiểm tra nào cần tăng quy mô để mang lại những kết quả có ý nghĩa với công việc kinh doanh, bài nào cần điều chỉnh dựa theo những phản hồi thu thập được và bài nào cần dừng lại – đưa ra quyết định tất cả trong khoảng thời gian họp rất ngắn

Vào cuối mỗi giải đoạn thử nghiệm, đội chỉ huy thực chiến gặp nhau để đúc kết các kinh nghiệm và truyền đạt kết quả cho các bên liên quan chính. Scrum master đặt lại các ưu tiên dựa trên kết quả từ các thử nghiệm trước và tiếp tục triển khai thử nghiệm tiếp theo đối với các cơ hội tồn đọng.

6. Nhân rộng quy mô trên toàn tổ chức

Có được một đội chỉ huy thực chiến duy nhất và vận hành tốt đã là rất tốt rồi, nhưng mục tiêu cuối cùng là để toàn bộ tổ chức vận hành một cách nhanh nhạy. Làm điều này đòi hỏi một sự sẵn sàng đầu tư thời gian và nguồn lực để chắc chắn phong cách vận hành này tồn tại và phát triển theo thời gian tại tổ chức của bạn.

Bước đầu tiên trong việc nhân rộng là xây dựng uy tín. Khi nhóm chỉ thực huy chiến thực hiện các bài kiểm tra, kết quả của sư nhanh nhạy này sẽ bắt đầu được tuyên truyền trên toàn tổ chức. Ví dụ, đối với mỗi thử nghiệm tạo ra các kết quả tốt, nhóm có thể dự báo tác động của chúng ở quy mô lớn hơn và cung cấp bảng hướng dẫn để triển khai những kết quả này ở quy mô rộng lớn hơn. Với độ tin cậy ngày càng cao, sẽ dễ dàng hơn để xây dựng thêm các đội chỉ huy thực chiến vận hành theo phong cách agile.  Một công ty bán lẻ toàn cầu mà chúng tôi biết đã mở rộng quy mô hoạt động của mình và đã xây dựng thành công mười ba đội chỉ huy thực chiến cùng hoạt động song song với nhau.

Khi các công ty thêm các đội chỉ huy thực chiến mới, điều quan trọng là mỗi đội phải tập trung chặt chẽ vào một mục tiêu, sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể, dựa trên các mục tiêu kinh doanh của công ty. Một số công ty, ví dụ, có một đội tập trung vào việc thu hút khách hàng và một đội khác phụ trách tìm kiếm cơ hội tăng doanh thu đối với khách hàng hiện tại. Những công ty khác có các đội dành riêng cho các sản phẩm khác nhau, phân khúc khách hàng hoặc các bước khác nhau trong hành trình của khách hàng.

Chúng tôi khuyên bạn nên triển khai một đội chỉ huy thực chiến vận hành theo phong cách agile tại mỗi thời điểm nhất đinh và không thêm các đội mới cho đến khi tất cả những đội cũ duy trì hoạt động hiệu quả. Khi số lượng các đội và khả năng của họ tăng lên, họ có thể bắt đầu mở rộng sự tập trung của mình để nhận trách nhiệm thiết lập các quy tắc kinh doanh và thực thi chúng. Cách tiếp cận có hệ thống đó không chỉ mang lại cho mỗi nhóm mới sự hỗ trợ cần thiết khi từng bước đi vào vận hành; nó cũng cho phép các nhà lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng và quen với các bảng số liệu để theo dõi KPIs và quản lý hiệu suất cho mỗi nhóm. Cách phát triển này giúp sắp xếp các nguồn lực, chia sẻ các kinh nghiệm thực tiễn một cách tốt nhất và giúp vượt qua các vấn đề quan liêu. Bằng cách nhân rộng theo cách này, các đội điều khiện ở trên đỉnh tháp có cơ hội tích hợp các chức năng khác hỗ trợ cho hoạt động marketing như quản lý khách hàng, phân tích, thu mua, để họ cũng vận hành ở tốc độ cao hơn.

Một nhà bán lẻ ở Bắc Mỹ đã thành lập một đội điều khiển và nhiều đội chỉ huy thực chiến để mở rộng quy mô cá nhân hóa trên tất cả các danh mục chính. Đội điều khiển đảm bảo rằng hàng trăm thử nghiệm được thực hiện mỗi năm không xung đột với nhau; nền tảng công nghệ phù hợp đã được thiết lập sẵn sàng để thu thập dữ liệu phù hợp từ các đối tượng mục tiêu và việc cung cấp trải nghiệm được cá nhân hóa được thực hiện ở tất cả qua các danh mục và kênh. Mỗi đội chỉ huy thực chiến tập trung vào việc thử nghiệm một cách có hệ thống các thuộc tính truyền thông khác nhau và tối ưu hóa chuyển đổi trên trang web của công ty qua các danh mục. Sau mười tám tháng, thông lượng chiến dịch tiếp thị của nhà bán lẻ đã tăng gấp bốn lần, sự hài lòng của khách hàng đã tăng 30% và doanh số bán hàng trực tuyến đã tăng gấp đôi.

Khi những kết quả thử nghiệm thành công trở thành quy tắc kinh doanh và khi số lượng đội chỉ huy thực chiến tăng lên, những insight được rút ra bởi phương pháp vận hành agile sẽ đóng góp ngày càng lớn hơn trong các hoạt động tiếp thị của tổ chức.

——-

Những giám đốc tiếp thị hay suy nghĩ về những thay đổi thường nói về những thách thức trong việc đẩy mạnh mức độ hiểu quả của phòng marketing cũng như chiến dịch marketing. Bằng cách tích cực áp dụng phương pháp vận hành agile, các nhà tiếp thị có thể chuyển đổi các tổ chức của họ thành các đội phản ứng nhanh, và liên tục thúc đẩy tăng trưởng cho doanh nghiệp.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s